なぜ?上司は無能のジレンマに陥った低評価人材を1年でMVPに育成できたのか?

最終更新日:2020/08/25

Writing by:澄川寛

〜「半年後に契約終了」という宣告を受けた社員が1年後に複数回MVPを獲得したストーリー〜

こんにちは。CANTERA ACADENY8期卒業、株式会社リソーシズの澄川寛です。今回は、転職先で立ち上がりが悪く、組織で浮いてしまった経験や、うまく行かない中頑張ったことで、現在の自分に繋がっている事例をお話させていただきます。

私は3度の転職を経て36歳で独立し、今年で43歳になります。今でこそお客様の経営支援をしていますが、サラリーマン時代にはうまく行かないことだらけでした。今回、恥ずかしながら、過去の体験を振り返ることにいたしました。

「今、うまくいっていない人材に対してどのようなアプローチをすればよいか?」あるいは「今、自分が置かれている立場をどのように受け止め、仕事をしていくのか?」など、記事を読んでいただく方にとって、オンボーディングやチームビルディングなど、何らかのお役に立てることを願っております。

恵まれたオンボーディング環境についていけない

私は過去に複数回の転職を経験しました。ある転職先では、トップセールスの先輩が何人も教育担当についてくれ、直接担当でない周囲の経験豊富な先輩方も親切に指導してくれました。

正直、当時の教育体制について、少し思い出すだけでも非常に充実した環境でした。その一部事例を挙げてみます。

・入社同期数十名との和気あいあいとした集合研修

・トップアプローチのアポ取りのコツ

・フレームワークによる顧客分析や訪問前準備

・仮説の構築と事業展開に新たな提案をすることで食い込む視点

・先輩が時間を投じてくれるロールプレイや個別面談

・先輩達の取り組み事例の資料化と共有

・社内SNS的なツールによるノウハウ資料や勉強会の告知

・ベテランの大先輩でも気軽に話せる斜めの人間関係

・グループ全員からのサーベイに基づく人材開発研修

・・・などなど、非常に充実した教育環境を頂いていました。

研修も充実していて、現場でのフォロー体制も充実しています。ノウハウも教えてもらえます。なんと充実したオンボーディング環境でしょう。

しかし・・・私の場合、とにかくうまくいかずに悩みました。言われたことをやっているつもりが、何をしても先輩から「えっと、(これではダメなので)どうしましょうか・・・」「これだけだと(不十分なので)ちょっと・・・」と言われるレベルなのです。
先輩が指導し、「ここまで指導と指示をすれば、このぐらい出来て当たり前」と思って話されていることに、どうしてもついていけない。目の前で優秀な人たちが高速で展開するコミュニケーションについていけないのです。

教わったことをうまく出来ない後輩(私)に対して、先輩方はそれ以上何を指導できるでしょうか。気長に丁寧に教えてくださっていたのですが、いつまでも独り立ちできない。そのうち「澄川さん、ピントがズレています。どうしてそうなるのですか。これだけ教えているに、なぜわからないんですか。」と、毎回苛立ち呆れられてしまうようになりました。

とにかく視野が狭く、押さえるべきところが押さえられていない。かといって、我流で成果を出すほど突出するような能力も行動量もない。理由が姿勢であれ能力であれ、教えてもらったことをキャッチアップできない人間は、当然ですが低い評価を受けます。一生懸命教えてくれた先輩ほど、徒労感を感じさせてしまいます。

そういった状況に陥る前になんとかならないのか???と思う方のほうが多いことでしょう。

自分でも常に後ろめたさを抱えていますから、動くことは動くのです。足掻くように。しかし、とにかくやることなすこと裏目に出てしまう。完全に自己否定に陥り、職場でも萎縮していきました。

低迷と自己否定で社員が陥る「無能のジレンマ」

当時うまく行かなかった内容を少し思い出すだけで恥ずかしくて引き籠りたくなりますが、当時の自分の様子を何例か挙げてみます。

・ロールプレイでうまく喋れずに「どもる」、「黙り込む」

・3C分析やSWOT分析のレポートが書けない(教えてもらう初歩の初歩なのに!)

・新規アポイントで頭が真っ白で何も話せなくなる

・営業同行してくれた先輩の前で脂汗ダラダラ、テーブルに汗ボタボタ

・お客様から「メンタルに問題があるのではないか」と心配される

・不安で眠れず睡眠不足になりミーティングで意識朦朧

・研修で「信頼性の低さ」が周囲の一致した認識であると直面する

・社内でたくさんのエースを育ててきた上司が困り果てる

・お前はどうしたい?と訊かれ「わかりません・・・」としか言えない(正解でないと発言してはいけないと思い込んでいる)

・・・等々、およそ好転する余地などあるようには思えない状況に陥っていました。

今振り返れば、「必要水準に達していない能力」「引き出しの少なさ」「共通言語へのキャッチアップ努力不足」「努力の方向が違う」「行動量不足」・・・「あれやこれや限り無し!」と、うまく行くわけがなく、周りのすべての方々に大変申し訳なかったです。

しかし、当時はそこまで考えられません。恥ずかしながら、当時の精神状態はこんな感じでした。

“無能な自分は、教えてもらったこともうまくできない。うまく出来ないアウトプットを提出したらまた失望させてしまい、否定される。目の前の人から信頼されていないと感じる。

正解でないことを言ってしまうのもいけないから発言もするべきではない。発言のための発言でつまらないことを言ってもいけない。

指示してもらったことを取り組んでも、必ず失敗している。無能だからおかしな選択肢を積極的にとっているとしか考えられない。指示が来るのが怖い。打開するには自分で動かなければならない。

でも先輩から「お客さんに対してこのような貢献を」と指導してもらっている内容に達しない。

同行してもらっても、先輩ならうまくやれるところ、自分がやるとうまく行かないじゃないか。自分なりにやるしかない。

しかし自分なりにやってうまくいくのか?いままで動いたことはすべて失敗したじゃないか。自分の無能さが解決しなければ、失敗し続けるぞ?なぜなら自分が無能だから・・・ぐるぐるぐる・・・

自信喪失と自己否定で視野が狭くなり、希望の見えない世界。もはや自分の力では到底改善ができない自分の世界の中を、ぐるぐると行ったり来たり。私はこれを「無能のジレンマ」と呼んでいます。

この文章を書いていて、「こんな人、どこの会社でも厳しいな」と自分自身で思ってしまいました。実際、このような「無能のジレンマ」に一度ハマると、自力で抜け出すのは困難です。精神的にエネルギーも判断能力も低下しているので、誰かに助けてもらえないと、「座して死を待つだけ」になってしまいます。「もう辞めたら?」と言われはしないか。当時は毎日ビクビクしていました。

あと半年で契約終了する社員を、上司はどうマネジメントすべきか?

そうこうした中で入社してから1年半が経過しました。半年間は育成期間として過ごしたとしても、その後1年間をうまく行かずに過ごしたことになります。迷惑をかけた上司には、最後まで貢献できませんでした。
同期入社したメンバーは順調に活躍しており、表彰を受ける人、大手顧客を担当する人が出始めています。しかし自分は相変わらず鳴かず飛ばずの状態でした。他のメンバーに比べて低い目標なのに、売上目標を達成していない。「チームのお荷物」の自覚がありました。

そして4月。春の異動の時期です。

「ああ、今年はもうクビだろうか。」

上司が交代となり、他部署から異動してきました。チーム全体でのミーティングを経て、メンバーごとに個別ミーティングの場に呼ばれます。現状の把握と、今後どのようにマネジメントしていくかのすり合わせ。上司にとって、これから部下になるチームメンバーに対するオンボーディングになります。

着座して、上司は言いました。

「澄川。まず最初に、今お前が厳しい状況にあることは自分でわかっていると思う。あと半年で成果が出なかったら契約終了になるぞ。お前はどうしたい?」

上司は、はたして私をどのようにマネジメントすべきと判断するのでしょうか?

上司が、低迷している新しい部下に言った言葉

「澄川。まず最初に、今お前が厳しい状況にあることは自分でわかっていると思う。あと半年で成果が出なかったら契約終了になるぞ。お前はどうしたい?」

と尋ねられた私は、蚊の鳴くような声しか出ませんでしたが、

「厳しいとは思いますが・・・まだ頑張らせて欲しいです・・・」

と真剣に上司の目を見て答えました。

そんな私に上司がかけた言葉が、次の言葉でした。

「わかった。ならやってみろ。半年間、悔いが残らないよう、とにかくお前の好きなようにやってみろ。周りの目は気にするな。お客さんに迷惑かけたら俺が一緒に謝ってやる。この会社で働いた時間の中で何かを得て辞めていけ。」

上司はそれだけ言い、ミーティングは終了しました。

このときの上司の立場に立てば、私は残り半年で急激な能力の向上や育成など望めない、非常にマネジメントが難しい部下でした。しかし一方で、萎縮しているために行動量も非常に少なくなっていました。成果を上げさせる可能性があるとすれば、行動量を増やさせるしかない。行動量が減っている原因は、「萎縮していること」だから、開き直らせるしかない。ならば開き直らせよう!と思ったのではないかと思います。

上司は、会社が施している最も効果的であるはずの育成ルートから外すことで、まずは行動を最大化させ、最後のチャンスを自分の力でつかみに行けるようサポートしてくれたのでした。

そして私は、上司と先輩達に相談させて貰いながら、残り半年間で既存顧客向けのアプローチを見直し、自分で考え自分でお客様と向き合う仕事の仕方をすることになりました。

そこから数日後、入社後すぐに新規開拓でチャンスをいただいた企業の担当者の方からお話がありました。私が入社して最初にお仕事をくださった大手系のお客様でした。

「澄川さん、お待たせしました。当社も次のステップに進むことになりました。ついては、上司(発注をくださった方)がお話ししていたプランについて、いよいよ上司と僕で開始します。澄川さん、ぜひ手伝ってくださいね。」

低評価で、会社で居場所がなくなるほどの状態。そんな状態で、至らない自分にチャンスをくださったお客様が、「一緒に頑張ろう」と言ってくれる。これ以上幸せなことがあるでしょうか。

こうして、新しい上司の指導のもと、かつてご縁を頂いたお客様を再びお手伝いさせていただけることになりました。そこからは怒涛の1年間でした。活動する中で、先輩方からあらためて応援いただき、また新たに接点をもった別部署の方々からも応援してもらえたことで、成果に結びつくようになっていきました。結果、社内での認知や信頼度が上がり、新しい上司が異動してきてから1年が過ぎるころには、関西で月間MVPや四半期の表彰を頂くことができました。

相手の状態に応じてオンボーディングは変化するべき

さて、僭越ながら、私の成功事例におきましては、何が重要なポイントだったでしょうか。当時から10年は経ちますが、客観的に当時を見れば、

①自社の商品力が高かった

②採用力の高いお客様がチャンスをくださった

③実績が上がったので社内での立ち位置が向上した

④本人の営業力は直接関係していない可能性が否定できない

⑤新しい上司が、残り半年で最大のパフォーマンスを発揮させるために育成よりも活動量増大を優先した

など、本人の能力や考え・思い入れとは関係のない要因ばかりというお話になるかもしれない、とも思います。

実際、世の中の営業マンは、皆それぞれに目の前の壁を越えてきたことでしょうから、その部分は自分が有能であったとは思いません。もしも澄川ではない誰かがこのお客様のお手伝いを始めていれば、きっとまた別のストーリーがあったことでしょう。(もちろん精一杯頑張りましたが。)

では本件を現場視点ではなく人事的視点で考えるのであれば、見るべきポイントはどのような点でしょうか。

それは、

『契約終了間際の低評価社員が、1年程度で100人の営業マンの中で複数回の表彰を勝ち取ることができた「改善ができた理由/その原因」』ではないでしょうか。

私の事例であれば、恥ずかしながら、

「会社の整えたオンボーディング環境に乗れない人間」に対して、オンボーディングのストーリを一旦脇において、上司のマネジメントにより本人の精神的な障壁を取り除くことができたことではないか、と考えます。

順当なルートを進めない人間でも、うまく行かない原因を確かめたり、イレギュラールートでの再生の方向を探すこと。これを考えれば、「相手の状態に応じてオンボーディングは変化するべき」ということが言えるのではないか、と思うのです。さらに言えば、その変化や振れ幅の柔軟性、定点観測や評価のポイントも、オンボーディングに組み込まれるべきところではないでしょうか。

「人」は最も再現性が難しいターゲットの一つだと思います。従来の育成方式で伸びない場合でも、別の視点を見出せばマネジメントによって活かせるかもしれません。それはそれで良いのではないでしょうか。現場と人事の職能の違いは、その点に意識を向け、知見を有することにあるのでないか、と思うのです。

まとめ

企業の人材の代謝は宿命です。そして、新規での入職者を教育することはどの職場でも必ず必要なことです。

初期の立ち上がりの教育は、多くが人事もしくは初任部署の上司に委ねられます。多くの企業でOJTが実践されており、現場の上司の教育によって人材のその後の成長が大きく左右されるのが現実です。

どれだけ人材育成に長けた会社や上司であっても、部下にも考え方やレベルの違い、相性など様々な要素でうまく行かない可能性はどうしても残ってしまいます。また、多くの会社では「業務に長じた人/業績をあげた人が出世する」ことが「常識」であり、必ずしも人材の育成に長けた人がマネジメントに就くわけではない、という場合もあるでしょう。

また、実際に現場でうまく行かなかった場合、現場の上司の危機意識が足りないと、非常に危険です。人事に問題課題が共有された時にはすでに事態が大きく悪化していることも考えられます。

ですから、自分が若手に接するときや、オンボーディングやマネジメント担当者に対して教育依頼をする際には、できるだけ相手の状態を慮り、いつでもサポートできる体制をとるよう協力を依頼しています。そのうえで、時には「合意」や「心理的安全性」をベースとして、自由にさせてみるような思い切った施策も有効な場合もあると思っています。

人事に関わる身として、また自身の経験を踏まえ、ぜひ会社の中枢から全社員の活躍を導くような戦略人事担当が生まれていくことを望んでいます。ご縁がありましたら今後ご一緒に学んでいけましたら幸いです。

長文にお付き合いくださり、まことにありがとうございました。

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執筆者

澄川寛

CANTERA8期卒業生。
EC系ベンチャー立ち上げ参画→リクルートキャリア→電子カルテベンダー営業所責任者等を経て、株式会社リソーシズを創業。医療業界で経営コンサルタントとして活動し、事務長として複数の医療機関で経営支援を行っている。
人事コンサルティングでは、主に人間関係トラブルやマネジメント問題に対応。性格類型分析のエニアグラム心理学をベースに経営層/メンバー間の認識ギャップや意思疎通の改善を行い、その後は中長期で組織が活性化するよう、人員体制見直しや管理・教育制度の支援を行っている。

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