【CANTERA talk】コーチングプロフェッショナル森真貴子氏とCANTERA ACADEMY卒業生が語るコーチングの本当の魅力とは(後半)

最終更新日:2020/09/25

Writing by:上川 宙士

CANTERA ACADEMYメンバーが人事領域のプロと語るCANTERA talkの第三弾(後半)。
今回はコーチング界のプロフェッショナル森真貴子様と、CANTERA ACADEMY3期卒業の能登隆太さんのお二人にご自身の(苦い?)経験も含めてコーチングの本当の魅力について語っていただきました。

前半はこちら。

森 真貴子 様

一般社団法人トラストコーチング
プロフェッショナルコーチ

大学卒業後、東証一部上場のコンサルティング会社に入社。
中堅中小企業から上場企業まで、様々な企業の経営支援に携わり、教育事業会社や介護事業会社の役員などを歴任し、独立。
独立後、自らが代表を務める会社で部下のマネジメントに悩み、トラストコーチングスクールで本格的にコーチングを学び、最上位資格である「TCS認定プロフェッショナルコーチ」の資格を取得。
現在は、大手企業や省庁で管理職向けのコーチング研修や、あらゆる職種・階層向けのコミュニケーション研修等を担当しながら、経営者やビジネスマンを対象としたパーソナルコーチングを提供している。

能登 隆太 さん

CANTERA3期卒業生。 

新卒で伊藤忠商事株式会社へ入社。入社後は人事・総務部配属となり新卒採用を担当し、採用ブランディングや採用戦略設計、面接官研修等に従事。その後、中国での語学研修を経て帰国後、海外人事(海外出向対応、駐在員処遇、現地生活調査等)に従事。
2018/7にHRTech、データ活用を通じた人事業務の高度化を目的とする「次世代HRタスクフォース」を立ち上げ、併せて全社の研修企画も兼務。
2019/7より、市場や消費者ニーズに対応した「マーケットインの発想」による新たなビジネス創出を担うべく全社で新設された「第8カンパニー」の人事担当に従事。トラストコーチングの認定コーチとしての顔も持つ。

Q:コーチングを実践するにあたりどんな障壁があるのでしょうか?

森:コーチングを受け始めると一時的に自分に自信をなくしてしまう方がたまにいらっしゃいます。コーチングを通じて普段の自分のコミュニケーションを振り返った時に「理想と程遠い」と感じてしまうようです。

ただ、理想と現在地のギャップに気づくことは目標達成や自己実現を目指す上でとても大切なことです。「今の自分はなんてダメなんだろう・・・」と自己否定の質問を自分に投げかけるのではなく、「今回の学びから何を得ることができただろう?」という成長・学習の質問が自然と自分の中で湧き上がるようなサポートをすることで多くの場合、上記の障壁を乗り越えることができます。

コーチングへの誤解はまだまだあるので、コーチングの理解や企業全体に浸透させるには時間はかかると思います。

Q:コーチングの誤解を解くにはどうしたらよいでしょう?

森:あえてコーチングを推進しないことですね。

なぜならコーチングはあくまで目標達成を実現する手段にすぎないので、「普及させましょう」とは私は言っていません。

実際にお客様とのコーチングセッションでも、個人の今の立ち位置はどこで、コーチングを通じて今後どう変わりたいのかという自発的な問いを私は大事にしています。「コーチングをしよう!」と思うと力んでしまい、逆に誘導するようなコミュニケーションになってしまうように感じます。

Q:今の企業の問題であるパワハラ。そもそもなぜ起こるのでしょうか?2020年6月1日(大企業2020年6月1日/中小企業2022年4月1日)から、いわゆるパワハラ防止法が施行されました。

森:組織風土の問題や上司部下のコミュニケーションがうまくいってないことが一因ですね。
そもそも信頼関係が上司部下の間でできていない状態のまま、昔自分が上司からされていたマネジメントを無意識ながら今の部下に対しても行っている方に対して、パワハラがいけないと言ってもなかなか解決しません。それに多くの方は頭ではパワハラが良くないことくらいわかっています。わかっているけどできない、この溝を埋めるためにコーチングを活用できると考えています。

能登:パワハラの背景は予算達成のプレッシャー等からくるのでは?と表層的な問題を問題視してしまうマネージャーも多いようです。

森:パワハラがない状態でどう目標達成するのか?ということを意識したいですね。

能登:表層的な問題を本質的な問題と勘違いしてしまうというケースに関しては、最近多くの企業が導入している1on1にも言えるかもしれません。他社が導入しているから自社も導入しなくてはと、1on1を実施すること自体が目的化している企業も多いと感じます。

自社が抱える本質的な課題は何で、1on1を通じてどのような姿を実現したいのか?をまず経営者やマネージャーが認識することが大事なのではと思います。

1on1という形式よりも、社員一人ひとりがより気軽にコミュニケーションを取り合えるような環境作りが必要なはずで、どのようなあり姿を描くかが大事ですね。

森:今だから言えるのですが、過去1on1を3回やったらメンバーから嫌がられた経験があります。

メンバーをスッキリさせないといけない、彼らのキャリアについてアドバイスしないといけない、などと気負い、自分自身の伝えたいことだけを意識して、メンバーのことを観ていなかったのです。何でも話していいよと言っていましたけど、メンバーからは何も話してもらえませんでした。ただ面談をすれば良いのではなく、それまでの人間関係が重要ということをそこから学びましたね。

Q:新しい組織や組織変化のタイミング(信頼関係ができてない状態)でコーチングせねばならない場合ではどう臨めばよいでしょうか?

能登:コーチングをしよう!相手の意見を引き出そう!と思わないこと。目の前にいるメンバーのことを深く知ろうという想いが相手との信頼関係を築く上で大切なのではないでしょうか。

森:まずは上司・部下の関係ではなく、一人の人間として向き合うということではないかと思います。簡単そうに聞こえますが、なぜ多くの人はそうやろうと思ってもできないのか、そのことをしっかりと考えておく必要があると思います。

能登:人と向き合うことは面倒なことだと思っている方もいると思います。

過去の(苦い)経験から人と向き合い、心を開くのにエネルギーを使うことに抵抗感を感じてしまう。自分を守るためにこの感覚を否定する必要はないと思うのですが、例えば「リーダーシップ論」や「部下の育成ノウハウ」といった世に出回っている手法論ばかりに走ってしまうと逆に孤独感が強まってしまうケースもあるのではないでしょうか。

森:自分に自信がないので、「素で人とは向き合えない」と確かに以前の私は思っていましたね…。

能登:人は組織の中で、自分は馬鹿だと思われたくない、優秀と思われたいと思うものです。だからこそ素や弱みを見せずに自己防衛をしてしまうのは実は至って普通のことなのかもしれません。

組織が中々変われない理由もここにあると感じています。多くの組織には階層があります。階層の上位に位置するマネージャーは権力で部下を押さえつけることができてしまいます。マネージャーが一切弱みを見せない組織では部下も弱みを見せることはできないですよね。このように無意識に自分を守ることが第一目標にすり変わってしまい、気づけば組織の変革ができない仕組みが整ってしまっているケースが多いと感じます。

森:私の小学生の娘から以前言われたのですが、「自分のことを好きでない人や、興味がない人が言うことなんて聞かないよ」と。当たり前のことに気がつかされました。何かの理論やテクニックではなく、人と人が付き合う上での本質的なことこそ大事にすることが求められているのかもしれません。

Q:何が人を自己防衛させてしまうのでしょう?

能登:会社は評価されるのが前提の場で、評価されないと人としての価値がないと考えてしまう傾向があるのではないでしょうか? 特に創造性が求められる仕事においては、仕事の質=自分のアイディア力/クリエイティビティであり、仕事と自分のアイデンティティが極めて近い存在になっているため仕事の評価が低い=自分の価値も低いと感じてしまいがちです。

森:メンバーと関係がうまくいかないことを、上司である自分の上司はどう見ているのだろうと上司が考えてしまう傾向があるのではないでしょうか?

能登:仕事ができないというレッテルが貼られてしまうと会社の中で大きな影響を及ぼしてしまうのが実情です。すると自分の価値も組織の物差しで測ってしまい、自分自身に限界をつくってしまうのかもしれません。

【番外編】森さんのマネジメントの苦労談

森:年配の男性メンバーのみの組織の長になった経験があります。

当時、メンバーは役職が上である私の意見や指示を聞くものだと思っていました。でもそれが、誰も意見を聞いてくれないという苦い経験となりました。

その経験が、「まずメンバーから人として認められないと組織の長はダメだ」との思いに繋がっています。

当時の私は、彼らに認めてもらう為に彼らの話のネタになっていたパチンコ店や王将に通いました。彼らの日常に興味をもつことで結果として信頼を得ることにつながりました。

能登:私の経験なのですが、先輩から「自分が葬式を迎える時、これまで関わった人にどんなことを思い出してもらいたいか??」という質問を受けたことがあります。その質問に対する私の回答は「不思議と能登さんと一緒だとワクワクするんだよな〜」と思い出してもらうことでした。

森:昔の自分は肩パット何枚入っているの?というくらい肩肘はっていました(笑)

コーチングは自然体のコミュニケーションを思い出すための手法でもありますね。

能登:「自然体であらねば」と思ってる時点で自然体ではなくて、コーチングを受けることで自分の自然体を発見できるかもしれませんね。

Q:心理的安全とは何でしょうか?

森:コーチングを難しく語られることも多いですが、自分の居場所はここにあると自然に思えることではないでしょうか。

能登:「心理的安全」という難しい言葉で考えるのではなく、何事もシンプルでわかりやすい言葉で言い換えてみるとよいのではないでしょうか。コーチングは言語化のサポートにもなります。

森:そのためには相手や自分の心の状態を興味深く観ることも大事ですね。

能登:そうですね。対話を通じて本当の自分を理解できるということも忘れてはいけませんね。

Q:コーチングを学ぶべき個人や組織とは?

森:規模が大きく歴史が古く、組織風土が硬直しているところは効果が大きいと思います。

組織が硬直している企業は成果が出るまで時間がかかりますが、継続するとコーチングの効果も大きく、新しい問いが生まれるのでコーチングを学ぶ価値は高いと思います。

それ以外にも新たな変革を遂げようとする企業にもフィットしますし、問いの質が高まります。客観的な立場のコーチや利害関係がない人からの問いかけが重要ですね。

「自社の常識、世の非常識」という言葉があるくらい、自社の中にあるたくさんの当たり前が組織の変革を邪魔します。コーチングを通じて変革の為の問いが提供されることに価値があります。

Q:コーチングを学んだことで何故変われたのでしょうか?

能登:自分を守ろうとする心の仕組みを理解したからですかね。

コーチングを学んだ時、まず時間をかけて自分のことを見つめ直しました。当時を振り返ると、「とにかく活躍したい!」と気負っていましたね。そして自分が自分がと振る舞う中で無意識に周りを傷つけていたのだと思います。

次第に仕事はチームでやるべきという当たり前のことに気づきました。当時の自分には自分自身がいかに成長するかの視点はあったものの、いかにチームで成果を上げるか、つまり1+1を3や4にする発想が足りてなかったんです。それに気づいたのが社会人5年目の時。

当時は大学まで10年続けた野球部で3軍生活が長かった経験があり、「自分が活躍したい!」という想いが無意識にありました。
コーチングを学ぶことで自分がエースである必要はなく、チーム全員で試合に勝てればいい。自分の限界を知り、それを自分自身が認めることで、周囲に対して弱みを見せられるようになりました。

結果的に、周りとのバランスがうまく取れるようになりました。

Q:変革時の痛みはありましたか?

能登:自分の弱みや課題を素直に受け入れるまでは苦労しました。

答えは既に自分の中にあり、弱みや課題に気づいているのですが、直視したくない自分がいました。周りの意見も聞かねばならないと思っていましたが、思っていても行動に移せない。理解と行動の溝にはまって苦しんでいましたね。

結局当時は、周りから「能登ってちゃんとチームのこと考えてんのかな?」と思われないことを主目的にした浅いコミュニケーションばかりチームメンバーと取っていました。自分が傷つきたくないだけで目の前のメンバーと向き合えていなかったので、どんどんチームの中で孤独を感じるようになっていました。それが社会人5年目までの私です。

Q:限られた状況で良質なコミュニケーションをとるにはどうしたらよいでしょうか?

能登:「上司は自分のことを知りたいと思ってくれている」と、メンバーに感じてもらえるような関わり方をすることが大事だと思います。(可能な限り)プライベートのことも含めて、あなたと人としての関係を構築したいという意思を伝えてはいかがでしょうか。それは決して形式的な会話ではなく、もしかしたらふとした一言だったり、飲み会やイベントでの関わりがきっかけになるかもしれません。

森:メンバーも上司を見ながら「この上司にどこまで話して良いのだろう」「どんな関係性を築いていこうか」といろいろ考えています。

そのためにも、上司から話をする(自己開示)ことも大事です。上司は自分のイメージをメンバーに決めつけさせないコミュニケーションが大事(職場と家庭のギャップを話すのもあり)。弱みを話すのもありですね。

能登:「自分、実はこんなんです」と皆で自己紹介をし合う機会も大事かもしれませんね! この人と話すのは楽だなとメンバーに思ってもらえるか。その対話が実は自然とコーチングに繋がっているケースが多いと思います。

1on1やコーチングという言葉に囚われないで、相手とどんな関係性を築いていきたいかを問い続けたいですね。

多くの悩みを抱える人事パーソンへの一言。一歩踏み出す方へ。

森:相手のことを変えようと思っても中々難しいですよね。まずは日々接する目の前の人に対して、相手を変えようとするのではなく相手が変わりたい! 変わらなければ!と思えるような関わり方をしてみてはいかがでしょうか? どんな組織も最初の変革は個人の意識や行動の変化がきっかけになると思っています。

能登:人はなかなか変われません。
でも自分との対話の質や相手との関わり方は変えることができます。まずは自分はどうありたいのか、相手とどんな関係を築きたいのかを問い続けてみてはいかがでしょうか。
1on1やコーチングを導入すること自体が目的になってはいけないですね。

一同:本日はありがとうございました!

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執筆者

上川 宙士

CANTERA6期生。
オートリース⇨人材紹介⇨イベント運営⇨人事周りへの商材を経験。
ある方に「人事の仕組みを知らずに働くのは、ルールを知らずにスポーツをするに等しい」という話を聞きCANTERAに参加。
CANTERANOTEの裏方として少しお手伝い。

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